「部下が自分についてこない…」

そんな悩みを抱えていませんか？

現代のビジネスシーンでは、「上司だから従え」という権威だけでは、もはや組織は動きません。Z世代の若手社員は特に、納得できないことには動かない。リモートワークの普及で、物理的な監視も機能しなくなりました。

では、どうすればいいのか？

答えは、2,200年前の中国・戦国時代にありました。そして、その答えを現代のビジネスで実証している実業家がいます。

手持ち資金18万円からバリ島で起業し、関連会社31社（従業員5,000人以上）のグループ企業を築き上げた実業家・丸尾孝俊氏（バリのアニキ）。そして、人気アニメ『キングダム』で描かれる信（しん）、嬴政（えいせい）、昌文君といった王道を歩むリーダーたち。

バリ島のビジネスと戦国時代の戦場――この2つには、驚くべき共通点があります。それが「利他の精神」です。

この記事では、映画化もされた「バリのアニキ」丸尾孝俊氏の実践的な経営哲学と、キングダムで描かれる「王道」のリーダーシップを徹底解析。さらに、松下幸之助の「おかげ様」「衆知」の思想、青木仁志氏の選択理論（内的コントロール）も織り交ぜながら、7つの実践ステップと年代別・ポジション別の応用法までを完全網羅します。

読み終わる頃には、あなたも「部下が自ら動き出す」リーダーシップの本質を掴んでいるはずです。

丸尾孝俊（バリのアニキ）とは？――18万円から関連会社31社を築いた「利他の経営者」

手持ち18万円から始まった奇跡のストーリー

丸尾孝俊氏、通称「バリのアニキ」。

1966年、大阪今里生まれ。3歳で母親が家を出て、父と二人で暮らす。中学卒業後、神戸の看板屋に丁稚奉公。その後、吉本興業のマハラジャで黒服として働き、1989年に独立。

そして1996年、28歳の時に手持ち資金わずか18万円で単身バリ島へ渡ります。

輪投げ屋（的屋業）からスタートした商売は、バリ島の経済発展とともに倍々ゲームで成長。人助けで貸したお金の代わりにもらった田んぼが元本の72倍で売れるなど、数々の奇跡を経て、現在では関連会社31社、従業員5,000人以上のグループ企業を経営しています。

バリを中心にアジアに不動産資産数百ヘクタール、数十件の自宅を所有。その成功物語は、クロイワ・ショウ著「出稼げば大富豪」として出版され、2014年には映画「神様はバリにいる」として映画化されました。

52人の孤児の里親――真の「利他」を体現する生き方

しかし、丸尾氏が多くの人から「アニキ」と慕われる理由は、事業の規模ではありません。

地元バリの人々に学校や病院を寄付し、アスファルトの舗装、伝統芸能の楽団を維持・運営援助。そして何より、52人の孤児の里親になるなど、困っている人には惜しみなく手を差し伸べる姿勢――この「誰かのために生きる」という徹底した利他の精神にあります。

丸尾孝俊の3つの経営哲学

1. 「金は後からついてくる」――短期利益より長期信頼

「本当の成功とは、自分だけが豊かになることではなく、関わる全ての人が幸せになること。金は後からついてくる」

――丸尾孝俊（バリのアニキ）（YouTubeチャンネル「アニキリゾートライフ」より）

この言葉が示すように、丸尾氏は短期的な利益を追求しません。従業員の幸福、顧客の満足、取引先との共存共栄、そして地域社会への貢献――これらすべてを実現することが、真の経営者の役割だと考えています。

2. 従業員を「家族」として扱う

5,000人以上の従業員を抱えながらも、丸尾氏は一人ひとりの人生に真剣に向き合います。彼らが結婚し、子どもを育て、人生で成功するためのサポートを惜しみません。

「会社は従業員の人生を豊かにするための場所である」

この考え方が、丸尾氏の経営の基盤にあります。

3. 現場主義――トップ自ら現場に立つ

31社ものグループ企業を経営しながらも、丸尾氏は自ら店舗に立ち、従業員と同じ目線で汗を流します。この姿勢が、組織全体の信頼関係を生み出しています。

キングダムが描く「王道vs覇道」――2つの統治方法の違い

王道とは何か？――民を愛し、徳で治める道

『キングダム』の世界には、「王道（おうどう）」と「覇道（はどう）」という2つの統治方法が存在します。

王道とは、民を大切にし、徳によって国を治める道です。主人公・信や秦王・嬴政が目指すのがこの道。

一方、覇道とは、力によって支配し、恐怖で統治する道です。

キングダムの中で、嬴政はこう語ります：

「覇道の王は、民を恐怖で支配する。だが、そんな国は王が死ねば崩壊する。王道の国は違う。民が自ら国を守り、未来を切り拓いていく」

――嬴政（『キングダム』より）

この違いこそが、持続可能な組織を作るか否かの分岐点なのです。

現代ビジネスにおける「覇道」の限界――青木仁志の外的コントロール理論

実は、現代のビジネスシーンにも「覇道型リーダーシップ」は存在します。

選択理論心理学の第一人者・青木仁志氏が指摘する「外的コントロール」です。

外的コントロールとは何か？

青木仁志氏の著書によれば、外的コントロールとは「他人を自分の思い通りに動かそうとする試み」です。具体的には以下の7つの習慣：

批判する ――「何やってるんだ！」
責める ――「お前のせいだ！」
文句を言う ――「これじゃダメだ」
ガミガミ言う ――「何度言えばわかるんだ」
脅す ――「クビにするぞ」
罰する ――「給与カットだ」
ご褒美で釣る ――「やれば昇進させてやる」

これらは短期的には機能するように見えますが、実際には人間関係を破壊し、組織を弱体化させます。

なぜ外的コントロール（覇道）は崩壊するのか？

青木仁志氏はこう説きます：

「外的コントロールで動かされる人は、やらされ感を持ち、主体性を失う。そして、監視がなくなれば動かなくなる」

――青木仁志（選択理論心理学）

恐怖で部下を動かす上司、パワハラで従わせる管理職、権威だけで命令する経営者――これらは全て外的コントロールであり、覇道です。

そして、リーダーがいなくなれば、組織は崩壊します。なぜなら、人々は「やらされている」だけで、主体性を失っているからです。

内的コントロールこそが王道の本質

一方、「内的コントロール」とは、人が自ら選択し、主体的に行動する状態です。

青木仁志氏の7つの思いやりの習慣：

傾聴する ――相手の話を真剣に聞く
支援する ――困っている人を助ける
励ます ――挑戦を応援する
尊敬する ――相手の価値を認める
信頼する ――相手を信じて任せる
受容する ――違いを認める
意見の違いを交渉する ――対話で解決する

これこそが、キングダムで描かれる「王道」であり、バリのアニキ丸尾孝俊氏が実践する「利他の経営」なのです。

信のリーダーシップ――「下僕から大将軍」への道が示す内的コントロールの力

信という男――元下僕が目指す「天下の大将軍」

主人公・信は、奴隷の身分から「天下の大将軍」を目指して戦い続けます。

しかし、彼の戦う理由は個人的な名誉や富ではありません。「民を守りたい」「仲間を守りたい」という純粋な想いが根底にあります。

飛信隊という組織――なぜ最強なのか？

信が率いる飛信隊は、秦軍の中でも屈指の強さを誇ります。その理由は、兵士たちが「給与のため」ではなく、「信のため」「仲間のため」に戦っているからです。

これは青木仁志氏の言う「内的コントロール」の完璧な実例です。信は部下を外的コントロール（命令・脅し・罰）で動かすのではなく、ビジョンと信頼で動かしているのです。

信が体現する3つのリーダーシップ原則

1. 自ら最前線に立つ覚悟

信は将軍でありながら、常に最前線で戦います。安全な場所から指示を出すのではなく、自ら危険を引き受ける――この姿勢が、部下の絶大な信頼を生むのです。

これは松下幸之助が実践した「率先垂範」の精神でもあります。リーダー自らが模範を示すことで、組織全体が動き出します。

2. 部下の成長を自分の喜びとする

信は、部下が出世することを心から喜びます。羌瘣（きょうかい）、河了貂（かりょうてん）、尾平（びへい）――彼らの成長を、自分の成功以上に讃えます。

これは青木仁志氏の「尊敬する」「励ます」という思いやりの習慣そのものです。

3. 失敗を責めず、共に乗り越える――外的コントロールからの脱却

戦で失敗した部下を「責める」「批判する」「罰する」のではなく、「次はどうすればいいか」を共に考える。

これは、青木仁志氏が最も強調する「外的コントロールから内的コントロールへの転換」です。

「失敗を責めれば、部下は挑戦しなくなる。失敗を共に乗り越えれば、部下は成長し、組織は強くなる」

――青木仁志（選択理論より）

この姿勢が、挑戦を恐れない組織文化を作るのです。

嬴政のリーダーシップ――ビジョナリーとしての「法治国家」構想

秦王・嬴政という男――「法で民を守る」という信念

秦王・嬴政が目指す中華統一は、単なる領土拡大ではありません。「法によって民を守る国家」の実現です。

嬴政のビジョンは明確です：

「この戦乱の世を終わらせる。法によって民が守られ、誰もが安心して暮らせる国を作る。それが中華統一の本当の意味だ」

――嬴政（『キングダム』より）

嬴政が示す3つのリーダーシップ原則

1. 私情を排し、全体最適を追求する――松下幸之助の「衆知」

時には冷徹に見える決断も、常に「民のため」「国家の未来のため」という基準に基づいています。個人の感情ではなく、全体の利益を優先する――これが王の覚悟です。

これは、松下幸之助が説いた「衆知を集める経営」にも通じます。

「一人の知恵には限界がある。多くの人の知恵（衆知）を集めることで、より良い判断ができる」

――松下幸之助

嬴政は昌文君、李斯、信など、優れた人材の意見を聞き入れ、衆知を集めて判断します。

2. 優れた人材を信頼し、権限を委譲する

嬴政は、昌文君、李斯、そして信といった優れた人材を信頼し、重要な役割を任せます。マイクロマネジメント（細かい管理）ではなく、信頼に基づく権限委譲が、強力な組織を作り上げるのです。

これは青木仁志氏の「信頼する」という思いやりの習慣です。

3. 長期的視点でビジョンを描く

目先の戦果よりも、統一後の国家ビジョンを重視します。この長期視点が、ブレない判断基準を生み出します。

昌文君のリーダーシップ――「サーバント型」の極致

昌文君という存在――王を支える縁の下の力持ち

昌文君は、幼い頃から嬴政に仕え、命を賭けて王を守り続けてきました。彼のリーダーシップは「サーバント型リーダーシップ」の典型です。

※サーバント型リーダーシップとは：1970年代にロバート・K・グリーンリーフが提唱したリーダーシップ理論。「支配するリーダー」ではなく「奉仕するリーダー（Servant Leader）」を理想とし、リーダーがまず部下に奉仕することで、部下の成長と組織の発展を実現する考え方。現代では、Google、スターバックス、サウスウエスト航空など多くの優良企業が採用しています。

自分が前に出るのではなく、王を支え、若い世代を育てる。この献身的な姿勢が、秦の組織全体を支えています。

昌文君が体現する3つの原則

1. 「奉仕」こそが最高の貢献

昌文君は決して主役ではありません。しかし、彼のような存在がいるからこそ、組織は機能します。縁の下の力持ちとして、全体を支える――これが真のリーダーシップです。

2. 次世代を育てる責任

昌文君は、信や若い武将たちを育てることに力を注ぎます。自分の世代で終わらせず、次の世代に引き継ぐ――この視点が、組織を永続させます。

3. 忠義と献身の姿勢

嬴政への絶対的な忠誠心が、昌文君の行動の基盤です。しかし、それは盲目的な服従ではなく、王の成長を願う深い愛情に基づいています。

丸尾孝俊×キングダム共通の「王道リーダーシップ5原則」

原則1：他者の幸福を自分の目的とする（利他の精神）

丸尾氏は52人の孤児の里親となり、信は部下の命を何よりも大切にし、嬴政は民の平和を追求します。

この「他者優先」の姿勢こそが、王道の本質です。自分の利益や名誉よりも、関わる人々の幸福を優先する――この姿勢があるからこそ、人々は心から従うのです。

原則2：最前線に立つ覚悟を持つ（率先垂範）

丸尾氏は31社の経営者でありながら現場を大切にし、信は将軍でありながら最前線で戦い、嬴政も王でありながら時には自ら剣を取ります。

真のリーダーは、安全な場所から指示を出すのではなく、自ら危険を引き受ける覚悟を持っています。

原則3：部下の成長を心から喜ぶ（内的コントロール）

優れたリーダーは、部下の成功を自分の成功以上に喜ぶことができます。

丸尾氏は従業員の成長を心から喜び、信は部下が出世することを誇りとし、嬴政は配下の武将たちの活躍を讃えます。

青木仁志氏の言葉：「相手の成長を喜べる人こそ、真のリーダーである」

原則4：長期的視点で判断する（衆知の経営）

短期的な利益や勝利よりも、長期的な関係性や組織の持続可能性を重視します。

丸尾氏は四半期の業績よりも従業員との信頼関係を、嬴政は目先の戦果よりも統一後の国家ビジョンを大切にします。

松下幸之助の教え：「目先の利益に惑わされず、100年先を見据えて経営せよ」

原則5：信頼と権限委譲で組織を強化する

マイクロマネジメントではなく、信頼に基づく権限委譲が、組織全体の力を最大化します。

丸尾氏は5,000人の従業員を信頼して仕事を任せ、嬴政は優れた人材に権限を委譲し、信も部下を信じて重要な役割を与えます。

今日から実践！王道リーダーシップ7ステップ――松下幸之助「おかげ様」の精神

松下幸之助は常に「おかげ様」という言葉を大切にしました。

「私が成功できたのは、周りの人々のおかげ。従業員のおかげ、顧客のおかげ、取引先のおかげ。全て『おかげ様』です」

――松下幸之助

この「おかげ様」の精神を、7つのステップで実践しましょう。

STEP 1：毎朝「今日は誰を喜ばせるか」を決める

朝、出社したら、こう自問してください。

「今日は誰を喜ばせるか？誰に『おかげ様』を伝えるか？」

部下の一人、顧客、取引先――誰でも構いません。一日一人、誰かを喜ばせることを目標にします。

実践例：

部下の良い点を具体的に褒める（青木仁志の「励ます」）
忙しそうな同僚の仕事を手伝う（青木仁志の「支援する」）
顧客に感謝のメッセージを送る（松下幸之助の「おかげ様」）

この習慣を続けることで、自然と「利他の精神」が身についていきます。

STEP 2：週に1回、現場に足を運ぶ（衆知を集める）

オフィスや会議室にこもるのではなく、現場に行きましょう。

丸尾氏のように店舗に立つ、信のように最前線に出る――物理的に現場に行くことが、現実を正しく把握する唯一の方法です。

松下幸之助も「現場に答えがある」と説きました。

実践例：

営業現場に同行する
工場や倉庫を視察する
カスタマーサポートの電話対応を聞く
現場の人々の意見を傾聴する（青木仁志の「傾聴する」）

STEP 3：成功を「我々の成果」として讃える（おかげ様の実践）

プロジェクトが成功した時、それを自分の手柄にするのではなく、チーム全体の成果として讃えます。

信が勝利の栄光を部下と分かち合うように、成功は常に「我々」のものです。

松下幸之助：「成功は皆のおかげ、失敗は私の責任」

実践例：

「このプロジェクトは、チーム全員のおかげです」
「特に〇〇さんの貢献が大きかった」
成功を社内で共有し、関係者全員を称える

STEP 4：失敗した時、真っ先に責任を引き受ける（外的コントロールの放棄）

問題が起きた時、部下を「責める」「批判する」「罰する」のではなく、リーダーが責任を引き受けます。

これが信頼を生むのです。

青木仁志氏：「外的コントロールを手放し、支援する姿勢を取れ」

実践例：

「この失敗は私の判断ミスです」
「部下ではなく、私に責任があります」
その上で、チームと共に改善策を考える（青木仁志の「意見の違いを交渉する」）

STEP 5：部下の成長を具体的に支援する（衆知を育てる）

「頑張れ」と言うだけでなく、具体的なサポートを提供します。

松下幸之助は「人を育てる」ことを経営の根幹としました。

実践例：

研修や勉強会の費用を会社が負担
キャリア相談の時間を定期的に設ける（青木仁志の「傾聴する」）
失敗を許容する文化を作る（内的コントロールの実践）

STEP 6：ビジョンを語り続ける（衆知を一つにまとめる）

嬴政のように、組織のビジョンを何度も語りましょう。

「私たちは何のために働いているのか？」

このビジョンが共有されることで、組織は一つにまとまります。

松下幸之助：「ビジョンなき組織は、羅針盤なき船である」

実践例：

朝礼でビジョンを共有
1on1ミーティングで個人の目標とビジョンを結びつける
成功事例をビジョンと関連づけて語る

STEP 7：「ありがとう」を毎日10回言う（おかげ様の習慣化）

感謝の言葉を惜しみません。小さなことでも「ありがとう」を伝えることで、強い絆が生まれます。

松下幸之助は、工場の清掃員にも、配達員にも、必ず「ありがとう」と伝えました。

実践例：

資料を作ってくれた部下に「ありがとう、おかげで助かった」
掃除してくれた清掃スタッフに「ありがとう、おかげで気持ちよく仕事ができます」
配送してくれた配達員に「ありがとう、おかげで無事に届きました」

年代別・ポジション別の応用法――衆知と内的コントロールの実践

20代・新人リーダーの場合

課題：経験不足、年上の部下との関係

応用法：

謙虚さを武器にする――「教えてください」姿勢（青木仁志の「傾聴する」）
信のように「共に成長する」スタンスを取る
失敗を恐れず、挑戦を続ける姿を見せる
松下幸之助の「おかげ様」を実践――先輩の知恵を借りる

30代・中間管理職の場合

課題：上司と部下の板挟み、成果へのプレッシャー

応用法：

昌文君のように上司を支えつつ、部下も育てる（サーバント型リーダーシップ）
短期成果と長期育成のバランスを取る
「橋渡し役」としての価値を自覚する
衆知を集める――上司の意見、部下の現場の声、両方を統合する

40代・部門責任者の場合

課題：組織改革の必要性、若手とのギャップ

応用法：

嬴政のように明確なビジョンを示す
権限委譲で若手を信頼する（青木仁志の「信頼する」）
自分の経験を押し付けず、多様性を尊重（青木仁志の「受容する」）
松下幸之助の「衆知経営」――若手の新しい発想を積極的に取り入れる

50代・経営層の場合

課題：次世代への引き継ぎ、組織の永続性

応用法：

丸尾氏のように「従業員の人生」を考える
昌文君のように次世代育成に注力（サーバント型リーダーシップ）
自分が去った後も機能する組織を作る
松下幸之助の「100年企業」思想――永続する仕組みを残す

現代社会への応用――Z世代マネジメント&リモートワーク時代

Z世代マネジメントに王道が必要な理由――内的コントロールの世代

Z世代（1990年代後半〜2010年代生まれ）は、権威に盲従しません。「納得できないことには動かない」世代です。

青木仁志氏の表現を借りれば、Z世代は「外的コントロールに最も抵抗する世代」です。

だからこそ、王道リーダーシップ（内的コントロール）が効果的なのです。

Z世代に響く3つのアプローチ：

1. 「なぜ」を丁寧に説明する（ビジョンの共有）

嬴政のように、ビジョンと目的を明確に伝えます。「やれ」ではなく「なぜやるのか」を説明することで、納得して動いてもらえます。

松下幸之助：「道を示せば、人は自ら歩き始める」

2. 多様性を尊重する（青木仁志の「受容する」）

Z世代は多様性を重視します。一律の価値観を押し付けるのではなく、それぞれの個性や強みを活かす――キングダムで様々な武将が活躍するように。

3. 社会的意義を示す（利他の精神）

「会社のため」よりも「社会のため」に響きます。丸尾氏の「52人の孤児の里親」のような社会貢献は、Z世代に強く響くのです。

リモートワーク時代の王道リーダーシップ――衆知をどう集めるか？

物理的な距離がある中で、どう信頼関係を築くか？

松下幸之助の時代にはなかったこの課題に、王道リーダーシップはどう答えるのか？

3つの実践法：

1. 「見える化」を徹底する（透明性）

目標、進捗、成果を可視化し、全員が共有できる状態を作ります。透明性が信頼を生みます。

青木仁志の「信頼する」は、情報の透明性から始まります。

2. 1on1を定期的に実施（傾聴する）

対面が減る分、個別対話の時間を増やします。信が部下一人ひとりと向き合うように。

青木仁志：「傾聴こそが、リモート時代の最強の武器」

3. 成果を公開で讃える（おかげ様を伝える）

オンラインだからこそ、成功を全員で共有し、讃え合う文化を作ります。

松下幸之助の「おかげ様」を、チャットやビデオ会議で実践するのです。

覇道ではなく王道を選ぶべき3つの理由――外的コントロールの終焉

理由1：持続可能性――外的コントロールは必ず崩壊する

恐怖や権力で支配する組織（覇道・外的コントロール）は、リーダーがいなくなれば崩壊します。

青木仁志氏：「外的コントロールで築いた組織は、監視がなくなれば機能しなくなる」

一方、王道（内的コントロール）で築かれた組織は、リーダーがいなくても機能し続けます。なぜなら、一人ひとりが主体性を持ち、共通のビジョンを信じているからです。

理由2：イノベーション――王道は挑戦を生む

覇道（外的コントロール）の組織では、失敗を恐れて誰も挑戦しなくなります。

王道（内的コントロール）の組織では、失敗が許容され、挑戦が奨励されます。この環境こそが、イノベーションを生むのです。

松下幸之助：「失敗を恐れるな。失敗から学べ」

理由3：人生の充実感――王道は幸福を生む

覇道で支配する者は、どれほど成功しても孤独です。

王道を歩む者は、多くの仲間に囲まれ、深い充実感を得ることができます。そしてその結果として、想像を超える大きな成果を手にするのです。

丸尾孝俊氏がバリで「アニキ」と慕われ、52人の孤児の里親となり、5,000人の従業員に愛される――これこそが、王道の豊かさなのです。

FAQ（よくある質問）

Q1: バリのアニキ丸尾孝俊の「誰かのために生きる」という信念の具体的な実践方法は?

A: 丸尾孝俊氏は、52人の孤児の里親となり、地元バリの人々に学校や病院を寄付し、伝統芸能の楽団を維持・運営援助するなど、徹底した利他の行動を取っています。ビジネスにおいても、5,000人以上の従業員一人ひとりの人生に真剣に向き合い、彼らの結婚、子育て、キャリア形成を全力でサポートします。「金は後からついてくる」という信念のもと、短期的な利益よりも長期的な信頼関係を重視し、取引先との共存共栄を第一に考えた経営判断を下します。18万円からスタートし、関連会社31社を築いた背景には、この利他の精神があります。

Q2: キングダムにおける「王道」と「覇道」の違いを現代ビジネスに例えると?

A: 青木仁志氏の選択理論で説明すると、王道は「内的コントロール」、覇道は「外的コントロール」です。王道（内的コントロール）の組織では、従業員が自ら考え、主体的に行動します。ビジョンが共有され、一人ひとりが目的を理解して動きます。Googleやパタゴニアなどの企業がこれに該当します。一方、覇道（外的コントロール）の組織では、恐怖や権威で支配し、「批判する」「責める」「罰する」といった7つの外的コントロール習慣が蔓延します。短期的には機能しても、離職率が高く、イノベーションが生まれず、持続性がありません。

Q3: 信のリーダーシップから学べる具体的な行動は?

A: 信から学べる3つの行動（青木仁志の選択理論と統合）：①最前線に立つ――困難なプロジェクトに自ら率先して取り組む（松下幸之助の率先垂範）。②部下の成長を喜ぶ――部下が昇進したり、成果を出したときに、自分のこと以上に喜び、公開で讃える（青木仁志の「励ます」「尊敬する」）。③失敗を共に乗り越える――部下が失敗した時、「責める」「批判する」「罰する」といった外的コントロールを使わず、「次はどうするか」を一緒に考え、サポートする（青木仁志の「支援する」「意見の違いを交渉する」）。この3つを実践することで、信のような信頼されるリーダーになれます。

Q4: 嬴政のような「長期的視点」を持つには?

A: 松下幸之助が実践した「100年企業」思想を参考にします。「10年後、この組織はどうなっていたいか?」を常に自問し、四半期の業績や今期の目標だけでなく、5年後、10年後の姿を描きます。そして、それを実現するために今何をすべきかを逆算します。また、短期的な成果と長期的なビジョンが矛盾する場合、長期を優先する勇気を持つことも重要です。嬴政は目先の戦果よりも統一後の法治国家を重視しました。さらに、松下幸之助の「衆知を集める」――多くの人の意見を聞き、長期的な判断材料とすることも有効です。

Q5: 昌文君のような「サーバント型リーダーシップ」は現代でも有効?

A: 非常に有効です。特に、中間管理職やプロジェクトマネージャーにとって、昌文君のような「奉仕型リーダーシップ」は必須スキルです。自分が前に出るのではなく、チームメンバーが最大限のパフォーマンスを発揮できるようにサポートする――この姿勢が、チームの生産性を最大化します。青木仁志氏の「支援する」「傾聴する」といった思いやりの習慣そのものです。Googleの「サーバントリーダーシップ研修」や、スターバックスの経営哲学など、世界的企業も注目している手法です。松下幸之助も「人を活かす経営」として、同様の思想を実践しました。

Q6: Z世代の部下が「納得しない」と動かない場合、どうすればいい?

A: Z世代に対しては、青木仁志氏の「外的コントロールを捨てて、内的コントロールを使う」が鉄則です。具体的には、「なぜこの仕事が必要なのか」「社会にどんな価値を提供するのか」を丁寧に説明します（嬴政のような明確なビジョン）。個人の仕事が全体の目的にどう貢献するかを可視化し、一方的な指示ではなく、対話を通じて納得してもらうプロセスを大切にします。「やれ」（外的コントロール）ではなく「一緒に考えよう」（内的コントロール）というスタンスが効果的です。松下幸之助の「衆知を集める」――Z世代の意見も積極的に取り入れることで、納得感が生まれます。

Q7: リモートワークで信頼関係を築くには?

A: リモートワークでは、青木仁志氏の「傾聴する」「信頼する」が特に重要になります。具体的には、①定期的な1on1ミーティング（週1回30分、相手の話を傾聴する）、②目標と進捗の可視化（全員が見える場所で共有し、透明性を高める）、③成果を公開で讃える文化（松下幸之助の「おかげ様」をオンラインで実践）、この3つが重要です。物理的な距離がある分、意図的にコミュニケーションの機会を作り、透明性を高めることで信頼が生まれます。また、雑談の時間も意図的に設けることで、人間関係が深まります。

Q8: 「利他の精神」は自己犠牲にならないか?

A: 健全な利他の精神は、自己犠牲ではありません。信も嬴政も、自分自身の成長を大切にしながら他者を支援しています。青木仁志氏も「自分を愛せない人は、他者を愛せない」と説いています。一方的な自己犠牲は持続性がなく、結果的に組織を弱くします。重要なのは、「自分も成長しながら、他者の成長も支援する」というバランスです。丸尾氏も、自分のビジネスを成功させながら（関連会社31社）、52人の孤児の里親となり、従業員の幸福を実現しています。松下幸之助も「まず自分が幸せでなければ、他者を幸せにできない」と説きました。Win-Winの関係こそが、真の利他なのです。