稟議を待てず自腹で部品を買った私――現場と組織の感覚のズレとどう向き合うか

稟議を待てない現場で、自腹を切り続けた36年

ハンドリフトの部品代、自分で出しました。「お金は返します」って言ってたのに、届いたのは同じ部品でした。物々交換？いや、それも違う。なんか、ズレてるんですよね、感覚が。こんな経験、あなたの職場にもありませんか。組織の対応が善意なのか、ただの感覚のズレなのか、判断がつかないまま、結局自分で動くしかなかった——そんな瞬間が。

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この記事では、稟議を待てない現場の実情と、組織との感覚のズレにどう向き合ってきたかを、運送業36年の実体験から綴ります。私は36年以上にわたって運送業に携わり、10年以上の無事故・無違反の安全運転実績を積んできました。運行管理者資格・フォークリフト免許・大型車免許を保有しており、現在も有効です。現在はFS Logistics Corporationに所属し、親会社の物流現場でフォークリフト運転手として、荷受けや誰もやりたがらない雑務、そこに関わる人たちを支える仕事に従事しています。

現場判断と組織の壁の間で迷っている方に、少しでも「自分だけじゃない」と思ってもらえたら嬉しいです。そして、このズレとどう付き合っていくかについて、一緒に考えるきっかけになれば幸いです。

なぜ現場は稟議を待てないのか——組織と現場の時間軸の違い

修理の方法がわからないから注文できない——この言葉を聞いたとき、私は正直、言葉を失いました。壊れているものを直すための部品を注文するのに、「修理の方法がわからない」という理由で止まってしまう。これが、組織の中で実際に起きていることです。現場から見れば信じがたい話ですが、事務所や本社から見れば、それは「確認が取れていない案件」でしかないのかもしれません。

現場では、ハンドリフトが一台止まれば、その分の作業が滞ります。荷物は待ってくれません。トラックの出発時間も待ってくれません。ベルトコンベアの先で荷物が詰まれば、後工程すべてに影響が出ます。しかし稟議は、承認のハンコが何個も必要で、予算サイクルという見えない時間軸の中で動いています。現場の時間と、組織の時間は、そもそも流れている速さが違うのです。まるで現場は秒針で動いているのに、組織は月単位のカレンダーで動いているかのような、根本的なリズムの違いがあります。

このズレは今に始まったことではありません。しかし物流という、時間がそのまま信用に直結する業界にいると、このズレは致命的になります。荷受けが遅れれば、取引先からの信頼を失います。一度失った信頼を取り戻すのには、何倍もの時間と労力がかかります。現場で働く人間からすれば、「稟議が通るのを待っていたら、信用そのものが壊れる」という切実な感覚があるのです。だからこそ、自腹を切ってでも動くという選択肢が、現場では消えないのだと思います。

「動けない構造」が生まれる背景

組織が動けなくなる背景には、いくつかの構造的な問題があります。まず、責任の所在が曖昧になりやすいという点です。誰かが判断を下せば、その人が責任を負うことになる。だから誰も判断を下したがらない。結果として、稟議という仕組みに判断を委ねることで、個人の責任を分散させようとする力学が働きます。

次に、現場の実情が本社や事務所に伝わりにくいという問題があります。数字やレポートでは伝わらない「今すぐ動かないと間に合わない」という切迫感は、現場にいなければわからないものです。報告書には「ハンドリフト故障中」と書かれていても、それがどれほど作業効率に影響を与えているか、どれほど他のスタッフに負担がかかっているかは、文字だけでは伝わりません。

さらに、予算サイクルという見えない壁があります。年度の予算が決まっていて、その枠内でしか動けない。予算外の支出は特別な承認が必要で、その承認を得るためにまた時間がかかる。現場が半年待てないのに、組織の予算サイクルは半年単位、あるいは一年単位で動いている。この時間軸のズレが、現場と組織の感覚のズレを生み出す大きな要因になっています。

思想的根拠——徳が信用を生み、信用が人を動かし、人が組織を支える

日本資本主義の父と呼ばれ、『論語と算盤』でも知られる渋沢栄一は、道徳と経済は一致すると説き、正しい商いの基盤を築きました。

渋沢は、目先の利益だけを追うのではなく、徳を持って行動することが、結果として信用を生み、信用が事業を支えると考えていました。彼の言葉を借りれば、商売とは信用の積み重ねであり、信用の源泉は人としての誠実さにあるということになります。

この考え方は、現場でハンドリフトの部品を自腹で買うという小さな行動にも通じています。誰かが「待てない」と判断して自分のお金を出す。それは徳のある行動です。損得ではなく、目の前の仕事を止めないという責任感から出た行動です。そしてその行動が、周囲からの信用を積み重ねていきます。信用が積み重なれば、人がその人についてくるようになります。困ったときに「あの人に聞こう」と思われる存在になります。人がついてくれば、組織はその人を軸にして動くようになる。

ルールと徳の間で生まれる葛藤

組織のルールは、本来この流れを支えるためにあるはずです。しかし現実には、ルールが徳や信用よりも優先されてしまう場面が多々あります。手続きを守ることが目的化し、何のための手続きだったのかが見えなくなってしまうことがあります。そのとき現場に立つ人間は、ルールと徳のどちらを選ぶかという、静かな葛藤を抱えることになります。この葛藤は、誰にも言えないまま心の中で積み重なっていくものです。

渋沢栄一は「正しいことを正しく行う」ということを大切にしていました。しかし「正しいこと」の定義が、現場と組織で異なるとき、私たちはどちらの「正しさ」を選べばいいのでしょうか。稟議を通すことが組織としての「正しさ」であるならば、稟議を待たずに自腹で動くことは「正しくない」ことになってしまいます。しかし、目の前の仕事を止めないことが現場としての「正しさ」であるならば、稟議を待つことこそが「正しくない」ことになります。

ドクターストーンに見る「知識と行動が一体になったとき」

この感覚のズレを考えるとき、私はドクターストーン（Dr.STONE SCIENCE FUTURE）という作品を思い出します。この作品の核心は「知識と行動が一体になったとき、はじめて現実は動く」という一点に尽きます。知っているだけでは何も変わらない。手を動かし、考え続けることで、はじめて世界は前に進む。頭の中に答えがあっても、それを形にしなければ、現実は何一つ変わらないという厳しい真実を、この作品は繰り返し描いています。

作品の中では、文明が崩壊した世界で、科学の知識を持つ主人公が一から文明を再建していきます。そこには稟議も予算もありません。あるのは、目の前の課題と、それを解決するための知識と行動だけです。この姿勢は、現場で日々手を動かしている人間にとって、非常に共感できるものがあります。

考え続け、手を動かし続ける者が世界を前に進める

この作品が描く「考え続け、手を動かし続ける者が世界を前に進める」という姿勢は、私の36年間の現場感覚と強く重なります。稟議という「知識の整理」を待つ間にも、現場では手を動かし続けなければならない瞬間があります。組織の論理が追いつくのを待つのではなく、今ある知識と判断力で動く。それができる人間が、結果的に現実を前に進めているのだと、この作品を通じて改めて感じさせられます。

完璧な準備を待っていたら、永遠に動き出せないということを、現場は毎日のように教えてくれます。ドクターストーンの世界では、材料が足りなくても、設備が不十分でも、今あるもので最善を尽くすという姿勢が貫かれています。これは現場で働く人間にとって、非常に示唆に富んだ考え方です。稟議が通るのを待っていたら半年かかる。でも、今手元にあるもので何とかできるなら、今動くべきではないか。そういう判断を、現場では日常的に求められます。

現場接続①——36年、自腹で動き続けてきた現実

私は運送業に36年携わってきました。その中で、ハンドリフトの部品代を自分で出す、というようなことは一度や二度ではありません。金額にすれば数千円のこともあれば、もう少しかさむこともありました。「お金は返します」という言葉をもらったこともあります。その言葉を聞いたとき、少し安心したのを覚えています。しかし実際に届いたのは、同じ部品でした。お金ではなく、物。しかもそれは、すでに自分で買って使っているものと同じもの。

これは悪意ではないと思います。むしろ、組織なりの誠実な対応だったのかもしれません。部品が必要だったんだから、部品を返せばいいだろう——そういう論理だったのかもしれません。でも、現場で求めていたのは「お金を返してもらうこと」だったはずで、そこに感覚のズレが生まれてしまう。善意なのか、ただの感覚のズレなのか、正直今でも判断に困ります。怒るような話でもないけれど、すっきりしないまま時間だけが過ぎていく、そんな感覚です。

「当たり前」になってしまった自腹文化

こうした経験は一度きりではなく、現場で働く中で繰り返し起きてきました。稟議や予算サイクルを待つ余裕がない中で、自腹で動くことが「当たり前」になってしまっている現実が、物流の現場には確かに存在します。それを誰かに訴えても、「そういうものだ」で終わってしまうことも少なくありません。この「当たり前」を変えたいと思いながらも、目の前の仕事を止めるわけにはいかない——その繰り返しの中で、36年が過ぎていきました。

自腹で動くことが常態化すると、組織はそれを前提として動くようになってしまいます。現場が何とかしてくれるだろう、という暗黙の期待が生まれ、組織としての対応が後手に回る。そしてまた現場が自腹で動く。この悪循環を断ち切るのは容易ではありません。しかし、この循環を可視化し、言葉にして伝え続けることでしか、状況は変わらないのだと思います。

現場接続②——あなたの職場にもある「待てない瞬間」

これは物流業界だけの話ではないと思います。システムが止まったとき、誰かに確認を取る前に手を動かしてしまう人。お客様からのクレームに対して、会議の承認を待たずに先に謝罪と対応を済ませてしまう人。備品が足りないとき、経費申請を出すより先にコンビニで買ってきてしまう人。どんな職場にも、組織の時間と現場の時間のズレを埋めるために、個人の判断で動いている人がいるはずです。

そういう人は、評価されないこともあります。むしろ「勝手に動くな」と言われることさえあるかもしれません。手続きを踏まなかったことを指摘され、良かれと思ってやったことが問題視されることもあります。それでも動いてしまうのは、その人が現場の時間軸を肌で知っているからだと思います。今動かなければ手遅れになる、その感覚を体で覚えているからこそ、動かずにはいられないのです。

現場の感覚を職場で活かすために

もしあなたが今、そういう立場にいるなら、それは決して間違った感覚ではありません。組織のルールを無視しろと言いたいわけではありません。ただ、現場の時間軸で動こうとするその感覚は、現場を本気で支えようとしている証拠だと、私は思います。あなたの職場にも、きっと同じような葛藤を抱えている人がいるはずです。

大切なのは、その感覚を一人で抱え込まないことです。同じような経験をしている同僚がいれば、話を共有してみてください。「自分だけじゃない」と思えるだけで、気持ちは少し楽になります。そして、可能であれば、その経験を上司や組織に伝える機会を作ってください。一回で変わることは期待できませんが、声を上げ続けることで、少しずつ状況が動くこともあります。

抽象化——選択理論と転生思考から見るズレとの付き合い方

選択理論では、他人や組織を変えることはできない、変えられるのは自分の行動と考え方だけだと考えます。組織のスピードを嘆いても、組織はすぐには変わりません。稟議のプロセスが遅いと不満を言っても、明日から速くなるわけではありません。であれば、自分がどう動くかを選び続けるしかない。その選択を繰り返す中で、少しずつ状況を変えていくしかないのだと思います。

この考え方は、現場と組織の感覚のズレに直面したときに、非常に役立ちます。組織を変えようとして疲弊するのではなく、自分の行動を選び続けることに集中する。組織が変わるのを待つのではなく、自分ができることをやり続ける。そうすることで、結果的に周囲に影響を与え、少しずつ状況が動いていくことがあります。

転生思考——今の選択が未来の自分を形づくる

転生思考的に言えば、今この瞬間の判断は、次の自分を形づくる種になります。稟議を待つか、自腹で動くか。声を上げるか、黙っているか。その選択の積み重ねが、自分という人間の輪郭を作っていきます。一回一回の選択は小さく見えても、それが積み重なったとき、振り返ると大きな軌跡になっています。

ズレを嘆くのではなく、そのズレの中でどう選び続けるかに意識を向けることが、現場で生き抜くための一つの軸になると私は感じています。ズレがあることを前提として受け入れ、その上で自分の立ち位置を決めていく。完璧な組織を待つのではなく、不完全な組織の中で自分の役割を果たし続ける。それが、36年間現場にいて私がたどり着いた、一つの答えです。

実践3ステップ——私が今日実際にやっていること

FAQ——読者と一緒に考えたいこと

Q1. 自腹で動くことは、本当に正しい選択なのでしょうか？

正直、私自身も「これが正解だ」とは言い切れません。ただ、荷物を待たせるわけにはいかない現場の事情がある以上、動かないという選択肢はなかった、というのが実感です。正しいかどうかより、動かざるを得なかった、という方が近いかもしれません。そして、その経験を言葉にして残すことで、次に同じ状況が起きたときの判断材料にしていくしかないのだと思います。大切なのは、自腹で動いたことを「当たり前」にしないこと。記録を残し、組織に伝え、少しずつでも状況を改善していく努力を続けることだと考えています。

Q2. 組織の「動けない構造」はどうすれば変わるのでしょうか？

この問いに、明確な答えは持っていません。ただ、修理の方法がわからないから注文できない、という状況を見ていると、組織の中に知識と行動をつなぐ仕組みそのものが欠けているように感じます。すぐに変わるものではないからこそ、現場側から小さく発信し続けることしかできないのかもしれません。一人の声は小さくても、続けることで少しずつ届くことがある——そう信じて発信を続けています。同じ問題意識を持つ仲間を見つけ、一緒に声を上げていくことも、一つの方法だと思います。

Q3. 感覚のズレを感じたとき、どう受け止めればいいのでしょうか？

私自身、「お金は返します」と言われて同じ部品が届いたとき、怒りよりも戸惑いの方が大きかったです。善意なのか、ズレなのか、今でも答えは出ていません。ただ、ズレがあることを前提に、お互いの言葉を具体的にすり合わせる努力をするしかないのだと思っています。「お金で返してほしい」と明確に言葉にしておけばよかった——そんな反省も含めて、次に活かすしかありません。ズレがあることを嘆くのではなく、ズレを前提として、どう伝えるか、どう確認するかを工夫していくことが大切です。

まとめ・再定義——稟議と現場の間で、私たちができること

渋沢栄一が説いた「道徳と経済の一致」という考え方は、現代の組織においても有効です。徳を持って行動することが、結果として信用を生み、信用が組織を支える。この原理を忘れずに、目の前の仕事に向き合い続けることが、私たちにできることなのではないでしょうか。

稟議と現場のズレは、今もどこかで誰かが抱えている現実だと思います。一人で抱え込んでいる人がいるかもしれません。だからこそ、この問いを一緒に考え続けたいのです。現場の判断と組織のルールの間で迷うことは、決して珍しいことではありません。あなたがもし今、同じようなズレを感じているなら、それはあなたが現場を本気で支えようとしている証拠だと思います。その感覚を大切にしながら、小さな選択を積み重ねていってほしいと願っています。